2008-5 - Lekcja 9 - Dyrektor szkoły jako organizator pracy zespołowej nauczycieli

ogólnie o numerze
"

Cele:

  • Zrozumienie roli dyrektora szkoły jako organizatora pracy zespołowej
  • Zaznajomienie się ze sposobami organizowania pracy zespołowej z udziałem całej rady pedagogicznej
  • Poznanie wybranych metod zespołowego działania nauczycieli w radzie pedagogicznej.

Zagadnienia:

  • Poziomy jakości w pracy kierowniczej
  • Dyrektor szkoły w oczach nauczycieli
  • Podstawowe zasady organizowania pracy zespołowej z udziałem całej rady pedagogicznej.

1. Dyrektor szkoły

Poprzednia lekcja o pracy zespołowej nauczycieli miała charakter syntezy teorii działania zespołowego. Tę syntezę odniosę teraz do organizowania działania zespołowego nauczycieli w szkole.

Dokonałem opisu poziomów pracy kierowniczej w szkole w oparciu o znaną koncepcję C.J. Maxwella . Dostrzegam w szkole następujące możliwe strategie kierownictwa, przy czym przez strategię rozumiem przyjęte przez dyrektora zasady i metody kierowania, związane z jego własnymi celami działania kierowniczego. Możemy mówić o pięciu strategiach kierownictwa w szkole:

Strategia kierowania oparta na formalno-prawnych regulacjach:

utożsamiana z autorytetem formalnym kierownictwa, wiążąca się z tzw. „władztwem organizacyjnym"". Ta strategia stawia przed dyrektorem wymagania dotyczące sterowania działaniem szkoły w całkowitej zgodzie z przepisami oraz poczuwania się dyrektora do odpowiedzialności za wszystko, co się w szkole dzieje i za jej efekty. Nazywano to kiedyś poczuciem „odpowiedzialności totalnej"".

Strategia ukierunkowana na nauczycieli, na współdziałanie:

jest zdeterminowana uzyskaniem sprawności w pierwszej strategii i dostrzegania przez nauczycieli ładu i porządku w szkole. Wtedy może dyrektor bardziej skoncentrować się na potrzebach i możliwościach nauczycieli, a nie tylko na procedurach formalnych. Dyrektor ukierunkowuje się w tej strategii na doprowadzanie nauczycieli do sukcesów, motywuje pozytywnie cały zespół, trudne problemy są rozwiązywane w drodze decyzji zespołowych, dyrektor uzyskuje tzw. autorytet rzeczywisty.

Strategia tworzenia systemu funkcjonowania szkoły:

ta strategia jest też warunkowana osiągnięciem sukcesu w dwu poprzednich strategiach, gdyż tylko wtedy będzie możliwe tworzenie systemu zapewniania jakości pracy szkoły, zbudowanie edukacyjnych standardów jakości pracy szkoły, ustalenie wizji szkoły i kolejnych misji, ustalenie procedur samoewaluacji, promowanie szkoły i inne ustrukturalizowane i powtarzalne działania szkoły.

Strategia rezygnowania z pełnej (totalnej) roli kierowniczej:

działający sprawnie system zapewniania jakości pracy szkoły pozwala koncentrować się dyrektorowi na aspektach o charakterze strategicznym, ma miejsce tzw. „delegowanie uprawnień"" kierowniczych, powoływanie różnych liderów szkolnych. Dyrektor funkcjonuje zgodnie z zasadą Pareto 20/80, czyli koncentruje się tylko na 20% działań w szkole, ale tak istotnych, że decydują te działania o 80% efektów pracy szkoły, dyrektor „nastawia"" się bardziej na wspomaganie ok. 20% najbardziej wartościowych nauczycieli niż na kierowanie wszystkimi, bardziej na tworzenie warunków rozwoju dla kreatywnych nauczycieli niż zapewniania standardów organizacyjnych (co nie oznacza ich lekceważenia), powołuje „zespół jakości"" w szkole.

Strategia „osobistości"" kierowniczej:

w tej strategii jest się dla nauczycieli bardziej autorytetem moralnym niż przełożonym, bardziej inspirującym doradcą niż kierującym, współcześnie łączona jeszcze z koncepcją coachingu. Strategia możliwa do zastosowania przez nielicznych dyrektorów i po wielu latach pracy w jednej szkole. To autentyczny przywódca szkolnej społeczności.

Można w przypadku tych strategii kierownictwa mówić o „filozofii"" kierowania szkołą czy też o pojmowaniu kierownictwa. Jest to istotny aspekt, gdyż obracamy się wtedy w kategoriach idei kierownictwa w szkole, stawiamy pytania o etykę kierownictwa i przyjętą przez dyrektora swoistą politykę, koncepcję w kierowaniu szkołą. Zwracam uwagę na pewne zhierarchizowanie tych strategii. Polega to na tym, że trzeba do nich dochodzić po kolei, a więc zacząć od pierwszej. Przypomina to wchodzenie po piętrach na szczyt budynku. Niestety, wielu dyrektorów dostaje „zadyszki"", niektórzy - ponownie niestety - już na pierwszym piętrze i,co gorsza, tak dobrze się na tym piętrze czują, że nie odczuwają jakiejkolwiek potrzeby dalszej „wędrówki kierowniczej"" .

Na podstawie takich strategii działania kierowniczego można dokonywać autorefleksji kierowniczej czy wręcz poddawać się ocenie nauczycieli. Taką propozycję przedstawia I. Dzierzgowska:

Oceń swego szefa

Wypełnij, punktując od 0 do 10.

Mój szef...

1. Jest dostępny. Jeśli mam problem, którego nie umiem sam rozwiązać, mogę zwrócić się do niego. Ale wymaga, żebym przychodził do niego z rozwiąza-niami, a nie z problemami. .......... pkt.

2. Wciąga do współpracy. Chętnie udziela informacji i poznaje z ludźmi. .......... pkt.

3. Ma poczucie humoru i duży zmysł komizmu. Śmieje się nawet wtedy, gdy żart go dotyczy. .......... pkt.

4. Jest fair. W stosunku do mnie i mojej pracy. Udziela kredytu zaufania, ale wymaga, abym dotrzymywał swoich zobowiązań. ...... pkt.

5. Jest zdecydowany. Potrafi dobrać się do tych pozornie mało ważnych decyzji, które jednak mogą hamować funkcjonowanie firmy. .......... pkt.

6. Nie jest zarozumiały. Przyznaje się otwarcie do pomyłek, uczy się na nich i oczekuje tego od ludzi. .......... pkt.

7. Jest rzeczowy. Umie odróżnić rzeczy pozornie ważne, od naprawdę ważnych i udaje się tam, gdzie jest potrzebny. .......... pkt.

8. Jest wydajny w pracy. Uczy mnie zgłaszać moje błędy, wraz z wnioskami, które wyciągnąłem. Uczy, żeby nie przerywać jego zajęć po to, aby przynieść pomyślną nowinę, skoro nie wymaga ona żadnej akcji z jego strony. .......... pkt.

9. Jest twardy. Nie pozwala osobom postronnym (nawet ważnym) marnować zbyt wiele czasu sobie i swoim współpracownikom. .......... pkt.

10. Jest cierpliwy. Wie, kiedy trzeba odczekać, aż sam uporam się ze swoim problemem............... pkt.

Ogółem .......... pkt.""

I dzieli autorka dyrektorów szkół na: „dezerterów"" (unikających podejmowania decyzji), „biurokratów"" (skupiających się wyłącznie na aspektach formalnych), „autokratów"" (apodyktycznie narzucających zadania), „życzliwych autokratów"" (mniej apodyktycznych, ale też ukierunkowanych na zadania), „misjonarzy"" (starających się być lubianymi przez wszystkich i przez to mało skutecznych), „rozwojowych"" (aktywnych i twórczych, a także skutecznych, jeśli pozyskają zespół nauczycielski), „idących na kompromis"" (unikających decyzji konfliktowych, choć są konieczne), „administratorów"" (stawiających wysokie wymagania sobie i innym, dbających o dobry klimat, pozyskujących ludzi) .

2. Warunki racjonalnego organizowania pracy zespołowej w radzie pedagogicznej

Praca zespołowa w ramach całej rady pedagogicznej, to jedna z najważniejszych idei sprawnego kierowania szkołą, istotne jest bowiem to, aby w ważnych kwestiach miała miejsce praca i decyzja całej rady pedagogicznej, a nie tylko praca wyłonionej grupki osób.

Jest już bardzo wiele opracowanych technik działania zespołowego, które w pełni nadają się do zastosowania w pracy całej rady pedagogicznej (patrz np: I. Dzierzgowska przy współpracy M. Kotowskiej, Jak uczyć metodami aktywnymi, Warszawa 2004; E. Wójcik, Metody aktywizujące w pedagogice grup, Kraków 2000; E. Brudnik, A. Moszyńska, B. Owczarska, Ja i mój uczeń pracujemy aktywnie. Przewodnik po metodach aktywizujących, Kielce 2000; P.J. Cooper, Sprawne porozumiewanie się, Warszawa 1994; D. Leigh, Praktyczne metody pracy zespołowej, Radom 1997; K. Rau, E. Ziętkiewicz, Jak aktywizować uczniów. „Burza mózgów"" i inne techniki w edukacji, Poznań 2000; J. Pęcherz, Planowanie w szkole, Kalisz 2001).

Teoria działania zespołowego w szkole odnosi się w zasadzie wyłącznie do mniejszych zespołów wyłanianych z grona pracowników, czyli w przypadku szkoły - ze składu osobowego rady pedagogicznej. Obserwacja takiej praktyki działania zespołowego nauczycieli skłania mnie do następujących refleksji:

  • W projektowaniu ważnych dla szkoły działań aktywnie uczestniczy tylko niewielka część nauczycieli, powołanych do niewielkich zespołów, tymczasem często te projekty dotyczą planu pracy szkoły, zmiany statutu, tworzenia wizji szkoły, tworzenia koncepcji wewnętrznego mierzenia jakości, tworzenia czy modyfikowania programu wychowawczego i podobnych innych działań o charakterze strategicznym dla funkcjonowania szkół.
  • Przedstawiane radzie pedagogicznej opracowania zespołów z reguły nie są wysłuchiwane z uwagą przez wszystkich nauczycieli, a przyjmowanie ich, nawet w postaci głosowania, jest bierne i dokonywane bez pełnej wiedzy o uzasadnieniach podejmowanych uchwał rady; nawet przy pojawiających się dyskusjach ogranicza się to do dość powierzchownych wypowiedzi. Nauczyciele podczas posiedzeń rady pedagogicznej najczęściej „rozmawiają ze swym dziennikiem"" lub przeglądają prace uczniów. Ci zainteresowani, gdy przekonują się o kiepskim efekcie pracy zespołu, nie podejmują krytyki z powodów koleżeńskich lub obawy, że w wyniku ich krytyki zostaną obarczeni koniecznością poprawienia danego działania.
  • Realizowanie przyjętych uchwał natrafia na trudności z powodu braku wiedzy i umiejętności nauczycieli o tym zagadnieniu, brakuje nauczycielom dyskusji, jak zmiany wdrażać; niedostateczna jest instrukcja, bo byłaby zbyt czasochłonna, konieczne okazałoby się szkolenie. Wtedy też pojawia się krytyka dopiero co przyjętych uchwałą rady pedagogicznej zmian. W efekcie zaprojektowana i przyjęta zmiana nie przynosi oczekiwanych korzyści.

W projektowaniu strategicznych dla szkoły zmian konieczna jest praca zespołowa całej rady pedagogicznej, a nie tylko wysłuchiwanie projektów, zgodnie z fundamentalną zasadą dydaktyczną, że lepiej się rozumie i zapamiętuje wykonywane czynności niż treści wysłuchanych wystąpień.

Trzeba jednakże przyjąć założenie, że rada pedagogiczna liczy od 15 do 30 osób. Rady pedagogiczne liczące kilkadziesiąt osób czy nawet ponad 100 osób (ma to miejsce w niektórych zespołach szkół zawodowych) jest obrazem patologii organizacyjnej, bo mamy raczej wtedy do czynienia z wiecem niż z zespołem ludzi mających wspólnie radzić. Jednakże, ponieważ takie przypadki wielkich rad pedagogicznych mają miejsce, to należy:

- w zespołach szkół zawodowych organizować pracę zespołową rady pedagogicznej w poszczególnych ciągach zawodowych, czyli w tylu radach, ile jest profili zawodowych,

- w wielkich szkołach licealnych i gimnazjalnych - podzielić radę pedagogiczną na zespoły 30-osobowe lub mniejsze, a wynik pracy zespołów przedstawiać na zebraniu sesyjnym,

- w szkołach podstawowych wielką radę pedagogiczną najłatwiej podzielić na zespoły nauczycieli uczących w klasach I-III oraz nauczycieli uczących w klasach starszych.

"
Dyrektor Szkoły 27.02.12
Zobacz wszystkie materiały pochodzące z:
Skomentowano 0 razy

2008-5 - Lekcja 9 - Dyrektor szkoły jako organizator pracy zespołowej nauczycieli

Zapisz się na bezpłatny Newsletter Prawa Oświatowego

I Zjazd AZDS - 5 lutego 2015 r.
Średnia ocena artykułu (oddanych głosów: 0)

Aktualności - Dyrektor Szkoły

Polecamy: